本文根據薛濤在E20的2018年年度總結會上的報告整理而成，時長約26分鐘，內容包括2張PPT的13個成語，涉及E20戰略構想和管理體會。當今時代，戰略執行中按照德魯克所述是效果大于效率，而戰略方向制定則要遵從效率大于效果。這是高質量發展需求下的供過于求的充分競爭使然。同時，如何提高個人和組織，對內和對外的效率，組織要如何實現長久的持續的復合進化，是個人和組織成長中必須思考的問題。

看點速遞

01

在新的時代，不同于德魯克所說，（在戰略方向選擇中）實際上是效率大于效果?，F在組織內部、外部的通暢程度已經達到高度的集約化，所有你看到的商機，所有你有的東西都會被別人仿制?，F在已經不是給客戶提供效果，提供價值就能贏的時代。如果你只會滿足客戶需求，那么你已經不能在你的領域保證第一的位置。因為一定有人在仿制，當你比別人快一步，別人也會追你一步。所以后敘的戰略定位于長板永生、挖掘內在效率和持續進化、以開放共贏補短板、構筑防火墻中文化為基等要點十分重要。

02

作為部門經理，第一，要有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產生，公司的整體戰略是什么，對外合作中我們用什么長處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，要能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實現最大的成功，共贏也是必須的；第三，對于部門之間的合作，對于你個人和別人的合作，對于公司外部的合作，找到他的長板，找到大家共同增量的東西，才能驅動對方和你緊密的合作。第四，提高對外合作的效率和公司內部的效率要做到外圓內方。同樣的事用不同的方式表達，無論是對外部合作伙伴還是公司內部的合作伙伴，都會起到很好的效果，這是外圓。內方就是了解本我，知道你這個部門、你個人的優勢和你的本職所在，堅持你應該有的原則，損己的利他無法持久。

03

人在決策時，很多東西都是靠本能的，不可能全部靠計算來判斷得失，所以在很多大的方面是靠直覺做的判斷，對于一個組織也是一樣。而這樣的判斷中間很多關鍵的選擇，其實來自于你是否有一個心靈的指導，而這個指導就是善的基因存在的體現，這也是企業文化的力量所在，這就是稻盛和夫的核心思想之一。

04

“人不能踏進同一條河流”，只有歷史是無法復制的，你可以在任何企業家的歷史中找到他的核心競爭力中的感性因素和文化因素，這個構建了企業文化的基石，也是真正的防火墻。所以通過分析一個企業成長過程，一定要去看它的歷史基因給它塑造的文化，就很容易給它做好戰略和營銷的服務。

05

不要害怕競爭對手，在生態學中已經證明了兩個斑塊的交界面，也就是邊緣，其生物多樣性和進化是最為充分的。只有競爭能使我們進步，沒有競爭我們會突然死亡。

06

一個組織的成長、以及一個人的認知養成，都是從草變成樹的過程。組織的木本結構就是部門制的構建和協同過程。而個人不可能駕馭所有的專業，你一定養成你最優勢的專業是你的樹干，你其他專業就像一大枝、一小枝來構成你立體的知識群，在這過程中需要很強大的邏輯整合能力。

07

每過一段時間，會發現似乎強調的東西又回到了原點，那是因為進階到了更高階的原點，這種情況下，我們才能實現從量變到質變的過程。每一個質變之前都是漫長的量變的積累，這個過程一定要吃苦，沒有經歷這樣的磨練，是很難獲得質變的。

08

每個人無論在管理和業務中的思考還是在管理和業務中的實踐，都要踐行知行合一。

以下為正文（有刪改）

稻盛和夫說為什么大家要努力工作？

是因為要通過工作去克服難題，鍛煉自己，提高對世界、個人和自我的理解，最終實現平視自己和外部世界。

效率時代，拿什么跑過對手

“效率＞效果”的時代，只為客戶提供價值已遠遠不夠

傅老師（E20研究院院長、北大環境學院產學研中心主任）一直在說，在供大于求的時代，會出現全面的供給過?，F象，所以企業要做到長板永生。德魯克在書中提到“effectiveness（效果）”和“efficiency（效率）”兩個詞。這本書的第一章中就談到，公司要長青要贏，要贏在效果，效果要大于效率。讀過這本書后，我發了個朋友圈提到，“在新的時代，實際上是效率大于效果?！迸笥讶υu論有人說，你這個提法很新穎（其實是不同意）。我這個提法是我對環保企業和我們自身，對公司和個人認真思考了很長時間得出的結果。

德魯克為什么會在書中表示效果大于效率呢？他身處工業文明的末端時代，當時工業以制造業為主，以福特汽車等為代表的制造業正在轉型，走向知識管理。當時更強調跨國企業在金字塔結構下，發揮人性在管理中的作用，通過層層授權等方式提高效率。德魯克發現，僅通過制度管理和制造過程中成本的壓縮是無法實現公司的勝利的，必須依靠組織中每一個中層干部到高層干部在人性管理上的能力發揮。（注：因此德魯克認為盲目追求KPI管控下的量化效率考核模式不能取得最終勝利的效果，因為企業家最終要洞察企業戰略執行的效果為最終出發點，因此效果大于效率，其實是同時在強調人的變量不能通過機械式的管理來得到控制）。關于這一點的詳細拆解，可以參見2018年薛濤評論陳春花的文章，詳情點擊：薛濤：要避免“二分思維”-評析北大教授的“管理不能大于經營”。

我為什么認為效率為王呢？其實我說的問題和情況并不違背德魯克的觀點。事物的發展是螺旋辯證的，談這個問題的時候并不是要去否定德魯克，而是站在了一個新的視角。（注：是戰略路徑選擇中的思考原則）

為什么我提倡“18小時工作制”？因為微信群、朋友圈信息的快速流動，需要我們投入更多的經歷和時間。現在的交流、組織形態等，通過微信互聯網大數據服務變得更加高效，未來的物聯網已經大大的加快了信息的流動，以及一個組織內外部環境的高度流動的信息的集約性。比如，通過微信等信息化手段，E20能更好的建立與客戶之間的聯系，這也是我們能做好300多家圈層企業服務與關系維護的很有效的工具。

在這種情況下什么公司能持續增長？德魯克在他的書中說，長盛不衰的公司要做到三點：1、持續為客戶提供價值；2、持續為員工提供成長空間；3、有可更新的向上的文化。這三點缺一不可。這三點，至今來看，也依然不過時。

E20在談環保行業去向的時候，抓住的第一點就是凡是不能給客戶提供價值的企業，其商業模式是不穩定的。套利、奪取短期利益的公司，終會在一個時間點無法控制地走向破滅，這是我2017年度E20圈層年會談的“水落石出”的概念（詳見：薛濤：問渠哪得清如許，環保走向水落石出的時代）。但是，我們也要注意到，在當前這個高度扁平化，內外部信息高度通暢的世界中，在這樣一個改革的世界中，所有的藍海都會變成紅海。

所以為什么要有效率？因為現在組織內部、外部的信息流暢程度已經達到高度的集約化，所有你看到的商機，所有你有的東西都會被別人仿制?，F在已經不是給客戶提供效果，提供價值就能贏的時代。如果你只會從這個方向思考，只會滿足客戶需求，那么你已經不能在你的領域保證第一的位置。因為一定有人在仿制，當你比別人快一步，別人也會追你一步。所以在這樣的情況下，理解自己，理解組織內部，理解一個人乃至一個公司的長短板即才能做到我說的第二點“長板永生”的概念。

要跑贏別人，該如何提高效率？

如何提高從個人到公司持續的優勢？

要挖掘客戶隱性需求，同時以我所長挖掘我可以滿足他的需求的能力，才能始終在效率和最終效果上實現雙重領先（典型的既要又要），才能實現持久的卓越。

達成這一點，要知道發揮長板本身必然要對外連接（借外長板補己短板）。外部的合作不能亂作，必須看你的長處和他的長處，他必須需要你這個合作才能成功，這是外部合作的基礎。我一直強調，無論是你個人還是公司的每個部門，要了解部門的定位，了解本我的優勢在哪里？只有了解本我的優勢，才能理解其他部門，后者叫換位思考。兩個部門之間的優勢進行匹配，每個組件匹配的效率實現了公司整體的效率。

所以要求E20部門經理不僅能換位思考也能夠與其他部門更有效的合作：第一，有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產生，我們用什么長處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，也能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實現最大的成功。（關于換位思考的詳細解讀，請參見微信文章E20環境平臺2015年年度總結會薛濤工作報告之上篇，詳情點擊：薛濤: 淺談環保人職業發展（上）：將、俠、王和因玩而堅韌）。

共贏是必須的。對于部門之間的合作，對于個人和他人的合作，對于公司外部的合作，找到對方的長板，找到大家共同增量的東西，才能驅動對方和自己緊密的合作。

那么，共贏的前提是什么？是要確定共同目標。兩個部門的合作如果失去了公司所定位的目標，就難以找到共贏的空間。

如何提高對外合作的效率和公司內部的效率？要做到“外圓內方”。

為什么是“外圓”？同樣的一句話用不同的口氣說出來，無論是對外部合作伙伴還是公司內部的合作伙伴，都會起到很好的效果。比如永遠不能說“我這個人很直率，有一說一”。這種表達，典型的沒有做到“外圓”?？梢哉f真話，但是要考慮對方的感情和情緒。這些技巧在寫作、溝通上都是個人需要加強的。

但在“外圓”外，核心是“內方”?！皟确健笔鞘裁?？即是本我，要了解部門以及個人的優勢和本職責任所在，堅持應該有的原則。

大部分部門經理要做到能向上管理你的領導，向下對每位員工負責。

向上管理領導：找領導的時候，要知道領導在什么時候能回復，知道這件事的重要程度該在什么時候向領導匯報。領導并不喜歡下屬什么事都來問，一件事情如果是部門經理應該判斷的就不要再重復匯報，如果這件事部門經理不能判斷又十分緊急，再去想該在什么情況來找領導。

當然，最簡單的辦法在德魯克的書中說過，帶著你的方案和想法，帶著你換領導的位、換公司的位的解決方案來找領導談你的困惑，大部分人都做到了這一點。我希望每位基層員工對部門經理，每位部門經理對上一級的領導都能做到這一點，這樣能大大提高上下之間的溝通效率。

為什么要對下負責？我們必須考慮員工的成長。但同時，員工也要（通過個人努力去）迎接成長的機會。公司沒辦法絞盡腦汁去培養每一位員工，培養的機會也是個人爭取來的。這也是我近幾年的體會，二八現象永遠存在——團隊之間有競爭，團隊內部同樣有競爭，但這個競爭是有共同目標的競爭，是良性的fair play（魯迅說的費厄潑賴），這樣的競爭永遠會存在，畢竟公司不斷變大總有人先提拔。最后還是看功勞，總有人功勞比你大，因為他效率比你高。所以，要學習他們的工作方法，無論是本部門的還是跨部門的。

為什么文化才是效率的根基？

我最近又去讀了稻盛和夫的書，稻盛和夫的書不像德魯克的書一樣一開始就有邏輯，但他中間講的很多東西是我和部門領導重點強調的內容——人必須為善，無論是對外還是對內，對上還是對下。

有人可能覺得我很迂腐，講什么善的問題。但你真去讀懂稻盛和夫，你就會發現他的想法和我一樣。人在決策時，很多東西都是靠本能的，不可能全部靠計算來判斷得失，所以在很多大的方面是靠直覺做的判斷。而這樣的判斷中間很多關鍵的選擇，其實來自于你是否有一個心靈的指導，而這個指導就是善的基因存在的體現。凡是作惡的公司以及個人最終是不長久的，我們已經見證了很多這樣的例子。為什么一個人在管理上給下屬關心就會使得其自身同時獲得管理能力而成長？背后也是善在發揮作用。

為惡的企業一定不長久，而E20攜手優秀的企業本身就是善的力量在推動，比如E20媒體的取向，我們從來不會去為博取低俗的流量而走極端，我們對政策的洞察分析和批評建議都是以建設性為出發點的，在堅持獨立性的原則上，我們和政府的良好關系恰恰是我們上述的基本原則帶來的，因為我們希望這個國家好，所以我們就不可能為了流量去說海綿城市是“稀巴爛”，我們所有事都能有禮有節有度去做，本質上是我們E20自身“上善若水”的文化所帶來的。

關于善的文化的重要性的詳細論述，可以參見薛濤在E20的2016年年度工作總結會上的報告：薛濤再談環保人職業發展：用三商五識作職場修道士。

所以再談效率問題，為什么會有效率？為什么要提高效率？這中間文化是不可或缺的部分，因為很多決策是用法治、用條框管不住的，最終是公司文化幫助組織實現了許多無組織的效率的決策，這種決策是通過文化的力量來做隱性決策的。所以在仔細研究一些公司崩塌的歷史時會發現，他已經丟失了這種文化，他必然走向各種錯誤的方向。在這種情況下，文化帶來了另一個東西，即三“yu”中的“御” （詳情可參見E20環境平臺2015年年度總結會薛濤工作報告之下篇：薛濤淺談環保人職業發展（下）：管理三yu決與新三板）。

一個組織如何實現高效運轉，是我每天都要說服每個部門經理都要這么做嗎？不是，一個組織的高效率來自跟隨，跟隨是對戰略的堅決的執行，而戰略的執行來自于領頭羊正確的價值判斷和戰略判斷，以及團隊高度的執行力。

當然，我歡迎（下屬找我來帶著）所有有邏輯的（帶異議的）討論，從客觀角度來提醒一些我的不正確的安排，不過只有你是從公司的善，從整個公司的價值出發，你的辯論才是有效的，我們的談話也往往才是有效的。

如何實現組織的復合進化？

企業的根藏在歷史中，T型戰略難長出第二根釘子

有一個很重要的問題需要思考——公司是怎樣誕生、成長的？

現在去企業做戰略診斷，為了診斷它的長板，我一般會讓企業家講公司的歷史。開拓圈層企業的時候，我們也會分享傅老師和張總的創業史。

為什么與企業家聊他們的歷史呢？因為只有歷史是無法復制的，我們可以在任何企業家的歷史中找到他的核心競爭力中的感性因素和文化因素。企業可以在后期獲得100個專利，可以變成10000人的隊伍，但它的“根”是跑不掉的，或者說這個“根”能跑掉、轉移的概率很低，能重建第二個釘子的能力和概率很低。世界不是黑白的，是灰度的，所以一定要有概率性的思考。（關于概率常識對戰略的重要性，可以參見薛濤相關文章：薛濤：學習管理（學）容易忽略的三個常識）

所以在一個企業擴張過程中，一定要去看它的歷史基因給它塑造的文化，比如給E20塑造的文化，我們的智庫、智慧型的風格，我們像家一樣的企業內部的文化，我們喜歡學習、勇于創新的特點。E20這個名字的由來本身就是給我們帶來基石的圈層系統，是我們與環保企業是長成在一起的生態系統。當我們去回顧所有東西是怎么來的，其實是外部環境的很多偶然因素和我們自己的必然因素最后促成了這樣一個生態系統，而這個系統中蘊藏著我們長盛不衰的，長青的基因。所以在歷史中為我們的客戶尋找到這個公司成長的基因，也就很容易給它做好戰略和營銷的服務。

基礎業務永遠是E20的基礎，也是E20在發展中最重要的釘子，這顆釘子在當前乃至未來都是基礎業務員工一定要篤定的，堅信的，要自信的對待自己內部和外部的價值，我們堅決的把這顆釘子扎得更深，做環保圈的麥肯錫和蘭德，每一個單元的長處和單元之間互相協同是我們的長處，在這一情況下，T型戰略中長出第二個、第三個釘子的過程都是非常艱難的，有也是依據原有釘子的長處去做，在這個過程中也離不開更新的血液和迭代（詳情點擊：薛濤：E20大會員戰略揭秘--如何與top20%環境企業一起奔跑）。

來自大樹的啟示

回看對基礎業務的戰略思考，在生態卡位上要有非常深刻的認識，此處借用了一些生態學的常識。

什么是生態卡位？大樹成為大樹，苔蘚成為苔蘚，在種群上有其優勢和特點，這在生態學上叫“生態位”，也就是長板永生。我們長成為E20，我們的基礎業務中一定有內在的邏輯使我們揚長避短，不斷演進。不要害怕競爭對手，在生態學中已經體現了兩類“景觀”的交界面，也就是斑塊的“邊緣”，其生物多樣性和進化是最為充分的。在這中間出現的新的種群升級，幾乎都來自于不同景觀的交界，因為這個地方“擾動”最多。所以不要害怕競爭對手，而且我們也從來不公開否定競爭對手，只有競爭能使我們進步，沒有競爭我們會突然死亡，我們有心向企業家的優勢，有內部的效率，有智庫的特點，有積極的文化，我們何必害怕競爭呢？所以我覺得團隊的心的穩定應該來自于對自己戰略的相信。

我們每一種業務都在不斷地優化。比如論壇在競爭前很簡單，現在越來越難，但成功后，我們獲得的各種延伸的效益會越來越多。我們的論壇是越來越難，對水平要求越來越高，所以我們開論壇前，需要深入研究、拜訪圈層企業，整體觀察期三個月，比原來要復雜得多，但我們因此產生的收益也大得多，這就是“擾動”帶來的。原來公司很小，研究部門也不區分，甚至最早的時候可能研究策劃論壇都是一個部門。就像人的胚胎，在初期類似單細胞、浮游生物、蟲、魚、鳥所有的形態都出現過。

什么是“木本構件”？樹的木本構件中每一個器官都不一樣，樹的本體需要非常堅硬，中間輸送養料，根系是用另一個形態，其它包括大枝、小枝、葉子、葉莖以及繁殖器官，這就像是部門的分割。但是在樹種剛發芽的時候，會很小，它并沒有這些。所有的樹是從草的模樣長起來的，這和人的胚胎是從類似單細胞、類似魚的形態成長起來的是一樣的道理。

在生態學中蘊含了很多組織進化的原理，我們的組織一直在進化之中，我們的優勢一直在明確之中，一個公司的成長中必然的部門變多，就像是成長的木本植物的構件在多元化。但我們追求的是這些構件既不重復也不融合，既要分割，還要合作貫通。這種思考中，核心目標是這棵樹的生存，是這個種群的繁衍，所以在這中間就需要邏輯性的復合，這也是德魯克書中非常有意義的東西——能夠帶動你思考怎樣和領導打交道，怎樣安排自己的重要任務，怎樣思考多專業復合。

我此時所談的問題已經不單是組織問題，也是個人成長問題：一個人的認知也是從這樣一個從草變成樹的過程，我們不能駕馭所有的專業，一個人一定有自己最優勢的專業，那就是個人的樹干，而其他專業就像一大枝、一小枝來逐漸養成，構成了一個人的立體知識群。比如，在E20的知識群中間，純技術深度不是我們最大的優勢，但是我們可以思考技術的商業運用，PPP本身那些法律專家研究的問題也不是我們的優勢，但是環保領域商業模式上對技術和對PPP的判斷，是我們優勢所在。

相信自己的專業能夠有所發揮，知道E20的核心知識點在延展中是往哪里學，這對所有人都非常重要。在這過程中需要培養強大的邏輯整合能力。（注：關于如何學習和整合，最近有一篇好文章可以借鑒：四條高效率秘訣，幫你打開全新的一年）

如何實現耦合螺旋模式的持續進化？

有時候，你會發現我過一段時間強調的東西又回到了原點，那是因為進階到了更高階的原點，這種情況下，我們才能實現從量變到質變的過程。而且說實話，每一個質變之前都是漫長的量變的積累，這個過程，需要個人一定要能吃苦，一定要有苦勞，沒有經歷這樣的磨練，是很難獲得質變的。

系統論的核心是目標控制、反饋、系統之間的相互關系和系統內各要素的相互關系，系統的東西一定不是單元的，一定是多元。如果一個人理解了組織，理解了管理，理解了商業模式，就會有更高度的思考，而這些東西的思考會提升自我所擁有的邏輯能力。像我說的五識的循環幫助你獲得與人對話過程中拿住對方心靈的機會，會改善你組織內的管理、組織內的研究、組織外的資源獲取（詳情點擊：薛濤再談環保人職業發展：用三商五識作職場修道士）

所以，在E20，個人、組織都是一個共生共進的聯合體， E20做產業研究其實都是集合企業家的智慧。我們的研究如果離開了我們外部的生態環境，忘記了圈層系統給我們帶來的滋養和以此為目標的圈層企業的價值的穩定性，就是無本之木。盯住所有的核心目標，就是我們E20的成長。

希望每個人無論在管理和業務中的思考還是在管理和業務中的實踐過程中，都要踐行知行合一。

為什么我個人不提倡大家簡單去學羅振宇的“邏輯思維”，因為它過于碎片化和吸睛化，不能有效幫助個人構建系統。但是看書，也不要簡單看完書就完了，單純看書沒有用，要與自己的工作結合在一起來看書，這才是王陽明說的知行合一。只有做到知行合一，個人、部門與公司才能跟著環保一起持續進化。

全文終。

編輯： 李丹