最典型的把“既要又要”理解到位的就是曾國藩，他說，“讀書既要雜,又要源清本正”，“打仗不慌不忙，先求穩當，次求變化;辦事無聲無臭，既要精當，又要簡捷。”，做人“太柔則靡，太剛則折;剛自柔出，柔能克剛。”用人“收之欲廣，用之欲慎。”，“天下事當于大處著眼，小處著手”，而“每于棋危劫急之時，一面自救，一面破敵，往往因病成妍，轉敗為功。”

四、接化發對照陽明心學

做到“既要又要”需要認知的提升，這里嘗試以讀書做人及為善去惡為例，來分步解析下“二生三”的運用，對照第四篇所說的接化發三階段、上一篇的“認知三格”的循環，和陽明心學的一些觀點，比如“致良知”、“為善去惡”和“立志、勤學、改過、責善”。

陽明先生主要探討的是“知行合一”，當然他也探討過學行合一：學問思辯行，“析其功而言則有五，全其事而言則一而已”。在心學處，學和知不完全是一回事，學是知識，知是良知。“接化發”之接書的初衷本需“立志”后的“正念”，類似“認知三格”強調的為善是第一格。陽明說這個良知來自人心本有的、先驗的、普遍的道德判斷力和道德情感，我們要誠實的面對自己，且學會去掉后天習得的私欲情緒，沖破陽明說的“私意習氣纏弊”，達到前述的“二生三”中的“三”包含的那個“一”，找回一個人本性純良的時候的良知。具體就是“存天理去人欲”，按老子說的去“有”做“無”，回歸道德經里所講的“孩”的狀態。當然，這個“一”，也不簡單等同于“道生一”的那個原始的“一”了。它既是本真直覺的，又是系統的，更是合二為一的(指的是陽明心學的收斂與發散圓融而為一，未發已發無先后之分而為一，知行的合二為一)。甚至，陽明四決第三、四句里的善惡之二分，也同樣不是一生二中的“二”，而是前述的“三”中的包含的玄同之“二”。

“勤學”不只是多讀書，“接”書中還需要敢于思辨，思辨中即啟動了“化”的一部分過程，和沖泡藥、茶一樣，“化”的本質要靠“沖”。要實現陰陽矛盾的玄同，離不開“沖”這個過程。這個沖的過程，不但是化，也是同步的發，這可能首先是學行合一，但落在“知善知惡行善去惡”上也是知行合一。讀書中既要善于形而上的去找規律(格物)，又同時需要在形而下的運用中來實踐規律，同步的，就需要在世事上磨自己，磨，就是在矛盾的沖突中提升對自己的認知。化和發必須合一，因為僅僅敢于思辨依然是不夠的，學而思依然罔，思且行方可不罔。而陽明提出的“責善”，強調的是僅對同道人，并不是簡單介入他人的命運，此處對照了前述的“奉”。這種輸出不但是積善緣，也終是有益于加速自己的認知提升。

唯此，方能做個有效率的“好人”，把書讀薄，用實踐來求得書背后揭示的大道至簡的基本規律，尤其是真正了解自己(三十三章云，知人者智、自知者明)和做好自己。陽明強調知易行難，“知之匪艱，行之惟艱”，意思是只有克服了私欲而真正做好了自己，才是真正的懂了做人的道理。如果內心真知道了，做起來是容易的。內心做不到而去空談，自然都是偽善的。這個是心學最關鍵之處。

對于絕大部分人，這個過程是痛苦而漫長的，而且并不是均勻的，也是太極魚眼圖體現的二八現象，一個人八成的進步來自其在面對磨難和挑戰(也可能是生活對于我們某種性格或認知缺陷給與的教訓)中通過“破格”(大膽創新和認知突破，往往包括痛改前非的“改過”和真正的認識自己)，獲得個人在方法論和認知上的大突破，也真正做到了“為善去惡”。處于此破關時，一個人進一步領悟到“二生三”中的那個“二”的玄同;那個“一”的系統觀，乃至主客體歸“一”、動靜歸一、知行歸一的“心即理”的狀態;他理解了做人的邊界感、做事和思考的分寸感，明白了“止于至善”，即做到剛剛好的中庸。這個過程就是陰陽矛盾在“沖氣以為和”。

朱熹解釋《大學》里的“至善”是做到事物的極致，不免容易讓一個人違背內心而刻意、刻薄或者虛偽，而陽明先生說，至善就是“此心純乎天理之極”，是去除私心雜念,去有歸無，一個人方能在理解事物上與道一致，體會到“二生三”，反反復復的知行合一中格物致知，明白了外部的得失往往并不那么重要，體會到中庸之知止，最終找到“本自具足”和純良。這時候，你讀到的書中之學才能轉換為你心中之道，你理解到削弱私欲可以偶爾體會到“無為”的境界，你的格局和認知力，使得你可以偶爾觸摸到無所不為的“圣人”境界。

注：我用這張總結對照表來顯示我的體會：儒家是入世的糧店，道家與佛學相通，而中國文化的傳承演進中，儒釋道早已互相影響交融。

五、損之而益對管理學的簡單對照

在管理中面對“既要又要”的壓力，如何去做到“二生三”而破局，對于管理者各方面的綜合要求極高。它需要通人性、空己利、明時勢、定戰略，需要有創新力，即“認知三格”定義里的“破格”能力。

本章下半部分，在前面的帛書對比中已經分析透徹，我們不再逐字解讀。現在最常用到的理念“損之而益，或益之而損”，類似第五十八章中所闡述的福禍相依。塞翁失馬就是典型的例子，世人皆知，但是大家工作和生活中還是經常會忘記這一點。我們面對偶發的外部悲喜，因自己過度的對短期得失的在乎而亂了心性，使得自己陷入慌亂而降低了應對能力。企業管理中也是如此，過度關注外部條件中的負面因素，不知道壞事里面都有好事。如果沒有競爭，企業自身就會逐漸衰老而突然死亡;資源有缺，恰恰也可能會激勵企業自強——發展出一種不依賴外部和不可控資源的內生力。

我在2022年度公司年終總結發言的“三個近義詞和三個反義詞”，就是把這個“益之而損”，用活生生的組織管理里的例子給詮釋了。大家可以參看。

反之，好事里面必然有壞事，更多人忘記了這個道理，簡單的例子就是自大，把用運氣賺到的最后用實力賠掉。復雜的例子，生態學中有個“最低限制因子規律”〔2〕，很適合在企業管理中借鑒，但容易被忽視的是，生態學中提到了，有時候“最低限制因子”的最低不是太少，太多也是。很多企業家或管理者對此卻無法理解并容易忽視。比如，建筑型央企謀求轉型，但目前還很少有成功的，這除了緣起國資委的考核模式外，它們的某些資源的過“多”，也是一個被忽視的因素。伴隨著城鎮化的停滯，如果依然只考慮營收，這些巨輪將會喧鬧地、義無反顧地駛向冰山。

編輯：趙凡