導語：“一入‘水務’深似海。回頭望去，二十年前全靠政府大包大攬的水務行業能走到相對市場化的今天，離不開所有人的付出和堅持，離不開‘一將功成萬骨枯’的先驅企業和勇敢企業家們;同時，大家也明白，水務作為政府主導性、政策依賴性最強的行業，正處于中國發展和政策變化最大的時點，后PPP時代，每個二三十年生命周期的項目還將會面臨多少未知機遇和變革風險。唯有踩著發展的節奏，遵從商業的規律，以‘變’應‘變’才是長盛不衰的獨門絕技。二十年后，我們再飲一杯酒。”

第一次見到傅濤，是1999年。他和曹燕進副處長代表當時的建設部(住建部的前身)來成都，調研中國第一個自來水BOT項目——“威立雅成都自來水六廠B廠”，評估該項目對行業和水價的影響，以完成建設部的《城市水業市場化與管理體制研究》課題。當時，我作為全國最年輕的國有水務集團副總負責接待。沒想到，二十年后，那個清瘦而英俊的機關青年成長為我國環保戰略研究響當當的“帶頭大哥”，創辦了最具影響力的環保服務平臺E20。而我，歷經國企、外企、民企、混企，出走歸來，仍是少年。

回頭看去，他的成功幾乎是注定的。對未來敏銳的嗅覺、對變化的渴望、與生俱來的悟性及超常的表達能力，搭載在環保行業市場化飛速前行的列車上，想不成功都難。正如蘇伊士環境亞太區高級副總裁孫明華所說的，我們的成功是因為“天時、地利、人和”，是水務行業市場化發展的副產物。

那時的水務行業一片祥和。最流行的接頭暗號就是“天下水司是一家”。憑著這句話，各大國有水司輪流做東，迎四方來客、拜八方碼頭，交流切磋學習;而建設部則是這個家的家長，在時任副部長李振東、司長張悅的帶領下，通過直屬建設部的半官方機構“中國水協”，凝聚行業力量，制訂行業家規，溫暖威嚴地守著“為人民供水”陣地，其樂融融。

張悅在2005年水業戰略論壇現場

我當時服務的國有水司，因為“不幸”被威立雅水務六廠BOT項目造成的水量、水價倒掛，拖進了政策性虧損的泥潭(詳情請點擊：回歸初心： 從成都六廠B廠與澳門自來水項目看中國水業改革)。懷著對外資水務企業強勢進入的委屈和不滿，我們跑步上京，找到“大家長”——建設部李振東副部長申訴，開啟了與城建處劉(志琪)處、曹處、傅濤的結緣，同時，也拉開了彼時建設部“警惕”外資水務企業“入侵”水務市場的序幕。

2005年水業戰略論壇上的傅濤

沒想到，造化弄人，六年以后深圳水務集團的全球招聘，讓我差點成了“老冤家”威立雅公司在深圳合資公司的總經理;而后，由于國企改制，我加盟曾經的對手蘇伊士水務，更讓老部長痛心疾首，恨鐵不成鋼;再之后的十年，機緣巧合，與蘇伊士環境亞太區高級副總裁孫明華、威立雅中國的負責人黃曉軍等化敵為友，成為莫逆之交。

不同的職業經歷和觀察視角，帶來不同的換位思考。后來漸漸明白，當初威立雅的成都六廠B廠項目不僅僅是我們運氣不好的個案，而是當時中國水務市場化的必然：人窮志短，欠債還錢，乃是商業社會的通用法則，更何況，第一波外資水務市場化還帶來了更重要的觀念沖擊和市場法則。

與此同時，在對各水司調研和咨詢中，傅濤深感由于五龍治水，水務行業發展在體制、機制上深受掣肘，僅靠當時的建設部很難得以解決。陰差陽錯，有志機關青年傅濤離開建設部，返回清華大學尋找解決之道。幸運的是，如同1927年嘉興南湖船上那幫最牛的創業團隊一樣，傅濤在這里遇到了潘文堂、戴日成、文一波、蔣超等一幫與他一樣有著市場化夢想的同道中人，聯合首創股份，組建“清華大學水業政策研究中心”，創辦“水業系列沙龍”，開辦戰略論壇，轉型第三方水務政策研究和行業推動。

其中，在最為引人注目的是來自建設部、水利部、環保總局的市場“改革派”領導，在他們的引領下，來自清華、北大的著名院士、教授(包括后來由學者轉北京市長的某著名領導)、市場化的水務外企等終于找到了一個打破部門界限、平等對話溝通的平臺。于是乎，煮酒烹茶，指點江山、激揚文字，一篇篇水務行業綠皮書、藍皮書、行業研究報告噴薄而出，得到業內同行的廣泛認可。此后，為了提高發聲力度、擴大行業影響力，這幫同道中人將 “中國水網”從一個名不見經傳的信息網站做成我國環保行業最具影響力的服務和投資平臺E20，橫貫水、大氣、固廢領域，跨越環保、住建、水利、發改等部門屏障，成為水務行業企業自發參與度最高的群團組織，每年三大論壇人滿為患，十年未衰。

同時，2007年，為了進一步擴大行業影響力，全國工商聯“環保產業商會”自發成立，在文一波、潘文堂、趙笠鈞、孫明華、黃曉軍、戴日成等“老一輩”市場化擁躉者的全力推動下，“環保產業商會”與E20環境平臺左右開弓、交相呼應，從不同的角度推進水務行業市場化的進程。

2008年水業戰略論壇現場

戴日成在2006年水業戰略論壇上講話

時間退回到二十世紀初，水務行業最為艱難的時間點。由于改革開放帶來的經濟紅利使城市快速發展，各地政府對城市建設和自來水供應的能力和資金需求猛增，而傳統自來水國企(事業單位)由于長期政企難分、水價倒掛、人員冗余而舉步維艱;同時，隨著公眾環保意識逐漸建立，住建部和環保總局對地方政府逐漸提出并強化了對污水處理廠建設的要求。基礎設施建設資金成了橫亙在各地政府面前的一道鴻溝。此外，傳統供水行業的運營虧損、污水行業的技術管理缺乏等問題也讓各地政府束手無措。

為此，國家計委(國家發改委的前身)和建設部適時祭出了三道金牌。

第一道金牌：為了建立市場化的價格機制，吸引投資人，1998年《城市供水價格管理辦法》正式頒布，明確了我國水業發展的政策導向，即“充分發揮市場機制和價格杠桿在水資源配置、水需求調節和水污染防治等方面的作用，推進水價改革，促進節約用水，提高用水效率，努力建設節水型社會，促進水資源可持續利用”。

第二道金牌：如同小平同志“南巡講話”之于中國改革開放的意義，2002年建設部下發的《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，標志著我國水務市場全面對內外資開放;

第三道金牌：在成都BOT自來水項目等特許權協議的基礎上，2004年建設部發布了部長令《市政公用事業特許經營管理辦法》，從深化投融資體制改革的全局角度，對政府和社會資本合作及特許經營進行系統化頂層設計，在市政公用六大領域等開展特許經營。

2007年度水業戰略論壇現場

由于水務國企自顧不暇，放眼望去，專業的市場化水務企業除了威立雅、蘇伊士、柏林水務等國際水務巨頭別無選擇，于是，各地政府久旱逢甘霖，紛紛向國際水務巨頭和民營企業伸出橄欖枝，用市場和國企股份“引資金、帶技術、換管理”。一時間，外資和個別技術型民企(如博天環境、建工金源、桑德集團等)通過合資參股、BOT等方式參與制水和污水處理等領域，成了中國水務市場化最大的贏家，威立雅、蘇伊士中法全面開花，進入市場發展黃金期。

而我，也作為國企方的代表，在1999年與威立雅成都BOT項目的博弈和合作中，忍著對“不平等條約”的不滿和委屈，第一次接觸到“特許權協議”、“菲迪克FIDIC條款”等國際通用法則，第一次接觸到BOT項目權責明確的“融資、建設、運營”聯合體概念，第一次接觸到老外們錙銖必較(yi si bu gou)、愿賭服輸的合同精神……多年以后，當我從單純的運營管理擴展到技術管理、建設管理時，我才深深意識到，當初威立雅BOT項目的經歷和管理方法已根植于我今后的職業習慣和生涯中，成為我最寶貴的職業財富之一。

也正是因為這段看似偶然，實則必然的BOT經歷，讓我開啟了日后的職業經理人之門;也正是因為這段經歷，讓我有機會結實和理解來自國企、外企和民企之間的經理人，換位思考，日久生(友)“情”。

初識蘇伊士環境亞太區高級副總裁Laura(孫明華)于2006年，那時的她遠不如現在這般自信閃亮，帶著水務女神的獨特“光芒”。蘇伊士水務是她美國留學結婚后的第一份工作，厭倦了在家帶孩子，想謀一份早九晚五的工作。恰逢蘇伊士亞太總部招聘懂英語和國語的職員，于是，她一試而中，隨老外兼當翻譯被派往中國。2002年底，蘇伊士中法在重慶簽下一個虧損一般的10萬噸梁沱自來水廠項目，于是，派她過來練手。誰知，數年后，當初的弱女子成長為蘇伊士環境亞太區高級副總裁，成為推動中國水務市場化的中堅力量，并創造出獨一無二的“重慶模式”。如今，在她的策劃和耕耘下，蘇伊士環境在重慶水務市場已生根發芽，從一個當初虧損一般的10萬噸自來水廠，發展成擁有105萬噸自來水、50萬噸市政和工業污水、300噸污泥的專業運營平臺;同時，促成蘇伊士環境與重慶水資產公司合資300億成立中法兩國最大的環境產業投資平臺“德潤環境”，主營業務覆蓋從原水到水環境、固廢處置及資源化的全產業鏈。

2008年水業戰略論壇上的Laura(孫明華)

一次，我問她，是什么讓你從一個“外行”獲得現在的職場成功，她說是“天時、地利、人和”：沒有2002年建設部《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》頒布帶來的“天時”，就沒有專業外資水務公司進入中國水務市場并帶來“鯰魚效應”的機會;沒有當時重慶大發展需要資金、技術、管理的機遇產生的“地利”，也不會有現在“政府、企業、用戶”多贏的局面發生;沒有重慶市領導、水務主管部門及合作伙伴們的遠見、格局和契約精神所帶來的“人和”，該項目也無法得到李克強總理和奧朗普總統的共同認可和推進。

某天，微醺之際，與Laura、黃曉軍、潘文堂等幾個水行業“職場老人”聊起各自的職場成長和心路歷程。她說，蘇伊士水務是她唯一一個服務過的公司。在伴隨它在中國18年的市場發展經歷中，有過攻城略地的喜悅，有過對地方政府缺乏契約精神的無奈，有過對中國水務市場“閉關鎖國”的不解和抗爭，有過PPP時代對外資水務在中國“水土不服”的迷茫……作為行業著名的“大嘴”之一，她敢說敢擔、金句不斷。在國家發改委組織的會議上，她直言“沒有外資參與的PPP是不完美的”;在東北某省的招商會上，作為嘉賓的她直言“投資不過山海關”。然而，隨著以專業服務和績效考核為核心的后PPP時代的來臨，她相信蘇伊士、威立雅這類專注技術和運營的專業公司將在工業水、零排放、固廢、危廢等高門檻環境領域將迎來下一個市場春天。

與自信直爽的孫明華不同，公務員身份出身的國企水務負責人們也以另一種和而不同的方式，理性、積極的推進水務市場化的代表。其中，以原首創股份總經理潘文堂、博天環境董事長趙笠鈞顯得尤為突出。

提起大名鼎鼎的潘文堂，一個“帥”字體現了他在15年前水務市場化大潮中的江湖地位。百度詞條是這么詮釋的：“潘文堂，城市水業市場化以來第一批職業經理人中的領軍人物，思維敏銳，儒雅而風趣。其教師、公務員、國企管理者、股份制企業管理者的職業道路使他能從多視角來考慮水業市場中的問題。而這點對一個水業企業在講求“多贏”的市場中競爭大有裨益。潘總從事過投資分析，有多年的投資管理經驗”。2002年起，首創股份在劉曉光董事長的戰略布局、潘帥的戰術落地下，抓住中國市場化改革的契機，布局國內市場，快速成為除威立雅、蘇伊士等外企以外最大的水務投資企業。同時，為了促進推進水務市場規范化進程，推進國家計委、住建部水價改革，聯合傅濤創辦的“清華大學水業政策研究中心”，利用各種沙龍、論壇傳遞水務市場化改革之聲。一時間，引行業風騷，粉絲無數。然，時光荏苒。最讓領頭大哥劉曉光遺憾的是首創錯失2004年國企體制改革和海外擴張的良機，加之后來各種原因，這才有了2008年以后，國有控股、香港上市、民企運作的“北控水務”在胡曉勇、周敏總的帶領下快速突破，成為全球最大水務企業的機會。2015年，潘帥受邀回國，拒絕多家外企、民企高薪相邀，加盟清控人居，再次擔起國企環保興業的大旗。雖經滄桑，然使命感依舊。每次聚會，不知不覺就聊到產業發展、公共利益保障、市場化改革的宏觀課題，常被外企派朋友調侃“放牛娃”比地主更操心。

2005年水業戰略論壇上的潘文堂(左)和傅濤(右)

薛濤、趙笠鈞在2012年水業戰略論壇現場

與潘文堂一樣，使命感、責任感隨時爆棚的還有博天環境董事長趙笠鈞。1995年從政府機構和大型國企下海創建博天，二十年來，從技術提供商到工程總包商，從膜產業制造商到PPP投資運營商，不斷敏銳跟隨市場機會而形變;幾次上市申報，終于2017年2月17日在上海證券交易所掛牌上市。坎坎坷坷，峰回路轉，鬼知道他經歷了什么，因此，大家對他評價最多的一個詞是“堅韌”。經歷那么多挫折和困難，理想主義和挑戰者仍是他身上最明顯的特征。亦莊亦諧的處事風格、進退有度的攻守策略使博天環境在央企、外企和混企的廝殺中游刃有余。對他來說，人是第一位的，無論是股份的分享、團隊的打造、挖人的堅韌、留人的誠懇，無人出其右。也正因如此，他的核心團隊才能跟隨他風風雨雨、沉沉浮浮，成為博天最大的核心競爭力之一。愛攬事、愛分享也是他身上兩個明顯的特征，作為“全國工商聯環境服務業商會”會長，拉著大伙兒積極參與各部委水務政策的制訂，大力推進建立公平的市場化環境。

2014年水業戰略論壇上的趙笠鈞

在水務市場化朋友圈里，技術咖出身的中國水務總經理劉正洪是最低調謙和的一個。2004年，在首創股份開疆辟土之時，水利部綜合事業局也敏銳的意識到水務市場化帶來的機遇，“中國水務投資有限公司”背靠水利部綜合事業局、中國水利水電建設集團含著金鑰匙成立。與通常政府背景的“富二代”公司不同，從成立之時，劉正洪和經營團隊就奠定了打造“市場化”的全產業鏈水務公司的夢想。作為水務行業最懂投融資的掌門人之一，劉正洪他們采取低調、差異化的市場戰略，依托股東對原水的資源優勢，取得各地的優勢水務資產，開拓上下游產業;聯合金融機構，借力資本市場，快速擴張。短短幾年，把中國水務打造成總資產近300億元，擁有50多家子公司的水務集團，并控股參股多家上市公司，資產負債率和現金流均優于行業同類企業。正如其他類似的大型國企一樣，輝煌的業績并沒有給管理團隊帶來更多的收益。每當我和Laura問他如何在獵頭充滿誘惑的職場行情中如如不動時，他總是平靜的把職業的成功歸功于所在的平臺，把自己定位于國有資產的“看守者”;對政府和國企規則的認同、對事業的使命感使他帶領中國水務低調穩健的擴張發展。一次，聊到2005年我接到中國水務獵頭電話的經歷，正洪意味深長的緩緩說了句“沒來，對你也許并不是損失”。

2013年水業戰略論壇上的劉正洪

是啊，過去不可假設。所有一切的經歷都將成就現在的自己。感激命運的引領，讓我緊隨水務市場化的腳步變換自己的職業選擇。正如E20研究院執行院長薛濤開玩笑所說，我本人就是一個中國水業市場化進程的“見證者”。從當年一個少年得志的傳統國企負責人，踩著國企、外企、民企各領風騷的機遇點，最后進入全球最大的水行業“混企”北控水務，成為勇立潮頭的“幸運兒”;歷經供水、污水、水環境市場的沉浮，跟隨服務的職業平臺站在行業的最前端。有緣結識這幫永遠擁抱變化的朋友們，從各自的角度，共同推進行業市場化的發展。商場上大家既是對手，也是合作伙伴。明槍明劍，陽光敞亮;私下里，卻是心心相惜的朋友，見過彼此最真實的醉態和眼淚，給予過彼此最溫暖的祝福和擁抱。

一入“水務”深似海。回頭望去，二十年前全靠政府大包大攬的水務行業能走到相對市場化的今天，離不開所有人的付出和堅持，離不開“一將功成萬骨枯”的先驅企業和勇敢企業家們;同時，大家也明白，水務作為政府主導性、政策依賴性最強的行業，正處于中國發展和政策變化最大的時點，后PPP時代，每個二三十年生命周期的項目還將會面臨多少未知機遇和變革風險。唯有踩著發展的節奏，遵從商業的規律，以“變”應“變”才是長盛不衰的獨門絕技。

二十年后，我們再飲一杯酒。

本文作者/孫曉航

中國水網金牌專欄作家

北控水務技術委員會委員、北控水務中部區運營總經理兼總工

【老友記帶你重溫老照片】

編輯： 趙凡