近日，潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤在其公眾號上發(fā)表了一篇文章，題目分別為《空降，是組織的一場試煉》，文章講述了劉潤對企業(yè)空降管理層的看法，劉潤認為，空降，其實是對組織的一場試煉。成熟的企業(yè)應該有自己的章法，即企業(yè)應該70%是基礎，只有30%允許經(jīng)理人發(fā)揮，這樣，管理層空降之后才不至于“大變樣”，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學兼職教授薛濤在閱讀這篇文章之后發(fā)布了自己的看法：

我就是空降E20的，但總體來看管理層還是依靠內部提拔為主。

此外，不少中小企業(yè)家和我聊希望我?guī)椭业娇偨?jīng)理，無怪乎希望自己減負成為戰(zhàn)略家，然而，我多年觀察下來，這個想成功是個極小概率事件。中小企業(yè)乃至環(huán)保的相對小型的上市公司恐怕都不存在董事長和總經(jīng)理這種分工，來了個總經(jīng)理其實也是副總經(jīng)理甚至吉祥物而已。

所以，首先是企業(yè)規(guī)模、特點和老板自身性格是不是該有個“總經(jīng)理”，其次，能不能內部找到真的是靠運氣，再次，外部找到簡直要靠仙氣。

附

空降，是組織的一場試煉

劉潤  2022年3月9日

“組織沒有章法，空降就有風格。”

這句話挺值得講的。

— 1 —

空降來了，底盤要穩(wěn)

為什么聊這個話題呢?

因為有一個同學跟我反映說，公司經(jīng)常來一些空降兵，而且還是高管，經(jīng)常換。

來了一個人，就換一個風格，來個人就又換了一套打法，導致員工都無所適從。

這現(xiàn)象，很有意思。

你看一些大的跨國公司，CEO也經(jīng)常換，但是你很少聽說，換了CEO之后，這公司就不一樣了。

還有你看，美國總統(tǒng)也經(jīng)常換，但你也很少聽說總統(tǒng)換了之后，這國家馬上就天翻地覆了。就算再大的變化，也沒有對美國產生根本性的改變。

而總統(tǒng)，那已經(jīng)算是最高級別的高管了。

所以，為什么有些公司會變?甚至有些空降一來，整個公司就徹底變了?

其實，原因總結為一句話就是：組織沒有章法。

當組織沒有章法的時候，公司很容易按照某一個領導者的意愿來。

領導想怎么管，就怎么管，這樣很容易想起一出是一出。

這很危險。

而且，如果因為換了個人，管理風格就跟著變，說明什么?

說明原本大家就沒有一個基礎。沒有共同的基本語言。

我們要知道，空降，其實是對組織的一場試煉。

一個初創(chuàng)公司，剛剛起步，往往只有30%基礎，剩下70%呢?任由經(jīng)理人發(fā)揮。

自己根基不穩(wěn)，就隨時可能被撼動。

而我們常說，一家成熟的公司，應該有70%是基礎，只有30%允許經(jīng)理人發(fā)揮。

基礎，也就是底盤，要占70%，才會穩(wěn)。

把不能變的，像價值觀、基本的保障公平的制度，等等，放入基礎框架里。

這樣，你會感覺到，每個空降兵(經(jīng)理人)來，風格確實不一樣，對公司也有影響，但他們不會對公司有顛覆性的改變。

可以創(chuàng)新，可以降本增效，但無法撼動大盤。

這才是成熟的公司，該有的樣子。

— 2 —

組織建設

所以，面對這場試煉，組織怎么辦呢?

一個公司如何打好基礎，組建章法呢?

別急，今天我和你分享七種兵器。

從組織建設，到團隊管理，再到權力的分配體系。

先來看組織建設。

1)職業(yè)天梯

當員工人數(shù)變多，你就會發(fā)現(xiàn)職位之間的差異，越來越大。

員工的能力、薪酬、貢獻，越來越不具可比性。

比如，技術總監(jiān)，和銷售副總裁，誰更大?做了15年的首席工程師，和新來的大區(qū)經(jīng)理，誰更重要?

怎么面對這種復雜情況呢?

可以在“職位”這條明線之外，建立一條暗線：職業(yè)天梯。

什么是職業(yè)天梯?

左邊這個梯子，叫管理路徑。

基層員工、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，等等。在互聯(lián)網(wǎng)公司，也叫M1，M2，M3……

右邊的梯子，是技術路徑。

從工程師、中級工程師、高級工程師，到專家、資深專家。在互聯(lián)網(wǎng)公司，也對應P4、P5、P6、P7，或者4-17級，這樣的說法。

比如，一位工程師加入微軟，通常踏上職業(yè)天梯的第57級，然后往上爬。在第61級，你會遇到優(yōu)秀的銷售;在第65級，遇到PR總監(jiān);在第70級，遇到集團副總裁。

這時，你可能還是個工程師，卻是個比集團副總裁還大的工程師。

這就是職業(yè)天梯，現(xiàn)代企業(yè)管理的起點。

一家成熟的公司，應該設計兩條路線，來滿足員工不同的發(fā)展路徑：

成為一個專業(yè)的技術人員，或者成為一個優(yōu)秀的管理者。

2)年度考核

萬物以“年”為單位，企業(yè)也一樣。

一旦有了職業(yè)天梯這條暗線，就可以進行全公司年度考核了。

春天，制定工作計劃;夏天，執(zhí)行并且調整;秋天，收獲評估績效;冬天，升職加薪換崗。

年度考核，是整個公司管理的基本節(jié)奏。

這個工具，我相信大多數(shù)公司應該都在用。

但是，大家重視年度考核，卻常常忽視日常管理。

你還應該在這個基礎上，建立自己的“24節(jié)氣”，加強管理顆粒度。

比如，開會。周例會。季度會議。

每周復盤，總結停止做，繼續(xù)做，開始做。

比如，1對1交流溝通。

這一點特別重要。因為很多話，只有在1對1的時候才能聽到。

這才是最真實，也是最有用的反饋。

3)全面激勵

員工有了業(yè)績，就需要激勵。

首先，給員工工資、獎金、股票。

工資是給責任的，獎金是給業(yè)績的，股票是給潛力的。

但這其實只是激勵的一部分。優(yōu)秀的管理者，需要建立“全面激勵”的概念。

比如，津貼、補貼、福利。

這三種激勵，雖然也是物質，卻針對特殊場景。

津貼針對特殊工作條件，比如高溫;補貼針對工作場景變化，比如出差;福利針對員工的生活渴望，比如六星級食堂。

這些能并入工資嗎?

優(yōu)秀的管理者絕不會。因為每一分錢，都要發(fā)得有理由。

再比如，能力、視野、機會。

這三種激勵，給的不是錢，是賺錢的能力。

能力包括培訓、學歷教育，和有挑戰(zhàn)性的工作;視野包括出國旅行，接觸到廣泛的人脈;機會包括從個人到管理者，以及在大平臺上施展才華。

工資、獎金、股票，津貼、補貼、福利，能力、視野、機會，這些加在一起，才是對員工的全面激勵。

— 3 —

團隊管理

除了組織建設，團隊管理呢?還有什么工具?

4)技能字典

我們渴求人才。沒錯。但本質上，我們渴求的，是人才攜帶的一組“技能”。

你招人，也是希望招來能給你帶來“策略”的人才。

但是，要招到優(yōu)秀的人，很難。要招到滅火隊員，也很難。

與其焦頭爛額地四處招人，不如回過來想想，我們自己有“策略”嗎?有“技能”嗎?

一個組織最好的狀態(tài)是，需要人，但不依賴人。

所以，優(yōu)秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。

比如，我們希望員工有很強的解決問題的“技能”。

那，什么叫解決問題的能力強?至少有4個級別。

第1級別：高效解決日常問題，能收集必要的信息，幫助決策，并且得到結果。

第2級別：與他人分享經(jīng)驗，并在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同，能夠被執(zhí)行。

第3級別：尋找能利用專業(yè)知識促進別人項目發(fā)展的機會。

第4級別：成為最新技術的倡導者的角色，抓住機會了解外部公司的技術。

團隊需要的人，應該有什么能力?不同級別，像普通人，高手，頂級高手，能做哪些事?

把這些，變成你的“技能字典”。

5)職位設計

有了技能字典之后呢?就可以用技能，定義職位了。

職位的本質，是一組對技能的要求。說白了，也就是崗位說明書。

比如，你要找一個銷售總監(jiān)。需要什么樣的人?

崗位描述，至少得包括三點：市場規(guī)劃，銷售目標達成，和客戶關系管理。

對總監(jiān)的能力要求呢?

按照剛才講的技能字典，至少對應到第3和第4級別。

比如，第4級別的建立信任的技能;第3級別的任務分配、建立關系網(wǎng)的技能，以及影響力。

只有能寫出職位設計的人，才是真正懂得自己業(yè)務的人。

6)招聘流程

建設團隊的工具，是環(huán)環(huán)相扣的。

有了職位設計，接下來就可以招人了。

但是，招人這事簡直猶如大海撈針，有時候用力，就像一拳打在了棉花里。怎么辦呢?去哪兒招，怎樣招，更高效?

首先，你說學歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，去好大學招聘。這是在“大概率池”里選人才，會極大降低招聘成本。

然后，經(jīng)歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，如果要找職業(yè)經(jīng)理人，去外企找，去大企業(yè)找;要有自驅力，學習能力強的，去互聯(lián)網(wǎng)公司找，去創(chuàng)投圈找;要穩(wěn)定性強的，去國企找，等等。

只有經(jīng)歷，才能把潛力變?yōu)槟芰Α?/p>

所有說“我有潛力”，但卻十幾年沒有“正兒八經(jīng)”經(jīng)歷的人，要小心。

不合適的，就不要了。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，不要輕易招人，一定要謹慎、克制。

寧可放過一百，不可錯招一個。

畢竟，人，是企業(yè)最重要的資產，甚至是唯一的資產。

— 4 —

權力分配

最后，在有了組織和管理之后，還要設計權力的分配體系。

7)授權管理

優(yōu)秀員工終于找到了。這時，管理者要通過授權，和員工建立關系。

管理者和員工只有一種關系，那就是合伙關系。

而合伙關系只有一個心法：責權利對等。

責、權、利，就是責任、權力、利益。

如果不對等，會出現(xiàn)哪些現(xiàn)象?

比如，“錢少壓力大，干活沒動力?！?/p>

這事做好了，對我沒利;這事也做不好，因為沒權。

這是責任大于利益，責任大于權力。

比如，“員工消極怠工，說一做一，絕不做二。”

“上級貪圖利益，處處爭功，卻不擔責?！?/p>

“老板干員工的事，員工討論國家大事?！?/p>

這都是公司的管理系統(tǒng)出問題了，責權利的等邊三角形被打破了。

再比如，老板要“又多又好又賺錢”，研發(fā)部領到任務“研發(fā)出一個產品”，于是公司出現(xiàn)“責任真空”。

責任真空，但凡有一個地方不對等，都是管理上的漏洞。

而一個公司好的管理制度，是不讓弱者占強者的便宜。是責權利對等。

首先是“責”：一件事只能有一個責任人，因為，責任除以二等于零;

然后是“權”：要敢于眼睜睜地看著員工把事情做砸，就放權給他，千萬不要從他手上奪權;

最后是“利”，要給到讓員工對你咆哮：“老板，今天這幾件事你再不做完，我就要殺人了”。

你要什么權，就擔什么責，拿什么利。

關于責權利法則，在我的小公司，我們只有一條公理：

創(chuàng)造最大價值的人，獲得最大的收益。

最后的話

組織沒有章法，空降就有風格。

要避免這種情況，怎么辦?

一個公司，應該有兩個框：基礎，和變化。

基礎，要占70%;變化，只能30%。

今天，我們講了七種兵器。

前三個，職業(yè)天梯，年度考核，全面激勵，講的是組織。

中間三個，技能字典，職位設計，招聘流程，這是管理。

最后，有了組織和管理之后，還要設計權力的分配體系。

用這七種兵器，去建設公司的基礎框，讓它成為牢固的70%。

把組織的章法定下來。

然后你會發(fā)現(xiàn)，每一個空降兵進來之后，都是帶著一定的“鐐銬”來跳舞。

說鐐銬，不是要鎖住他的能力，而是鎖住整個公司的價值觀不動，公司的公平制度不動，鎖住公司的根基。

變動的，只是方法論。

你必須借助專業(yè)的工具打造組織，才能看上去毫不費力。

共勉。

編輯： 趙凡