“敬佩一家企業，更要敬佩這家企業的締造者。”曾被柳傳志先生評價為“會寫菜譜”的董事長的印建安，正是陜鼓集團重要的締造者之一。他一直強調，陜鼓雖然源于制造，但更要超越制造。2001年印建安出任陜鼓集團董事長，在任16年間，憑借其獨特的眼光及豐富的管理經驗，帶領陜鼓完成了從“賣奶牛”到“賣牛奶”的轉變，創造了中國企業發展中的一個神話。

做一家有魅力的企業并不容易，做一家令人敬佩的企業更是難上加難。什么樣的企業才是令人敬佩的?大概就是那些具有持續創新和顛覆精神的企業。

而持續創新戰略、顛覆自我的陜鼓集團，無疑是這樣的一家企業。成立至今50余年，不僅在傳統產業的大浪淘沙中彌新，也在新時期的產業轉型中成功蛻變……

“敬佩一家企業，更要敬佩這家企業的締造者。”曾被柳傳志先生評價為“會寫菜譜”的董事長的印建安，正是陜鼓集團重要的締造者之一。他一直強調，陜鼓雖然源于制造，但更要超越制造。

2001年印建安出任陜鼓集團董事長，在任16年間，憑借其獨特的眼光及豐富的管理經驗，帶領陜鼓完成了從“賣奶牛”到“賣牛奶”的轉變，創造了中國企業發展中的一個神話。

E20商學院第11期CEO特訓班邀請到陜鼓集團前董事長印建安，講訴企業的發展故事和感悟。而陜鼓傳奇的締造，以及一位偉大企業家如何練就……也在這期分享中，層層撥開。

印建安在E20商學院CEO特訓班現場進行主題分享

板凳變了之后

在陜鼓，大家評價印建安是“陜鼓最大的服務員”。平易近人、和藹可親、沒有架子，是一個可親、可敬、可以信賴的人。

印建安大學畢業后就到了陜鼓集團，從業35年，他從一線做起，最后成為帶領陜鼓披荊斬棘的掌舵人。最初的9年職業生涯里，他主要從事技術專業和管理工作，在一線不斷打磨。這段經歷也為印建安積攢了豐厚的實踐經驗。之后印建安又做了10年的市場營銷工作，銷售工作讓他更多的接觸到客戶，深入了解了市場的需求。后來有人評價印建安是真正的談判高手，大概也得益于這段職業經歷。2001年，印建安出任陜鼓集團董事長，開始了他的企業傳奇締造之旅。

35年的從業經歷中，有兩個場景讓印建安印象深刻。

第一次是在他出任營銷部門經理的時候，當時有一些元老級的銷售人員業績和工作經驗都要強于印建安，在一些人眼中，可能印建安并不是最合適的人選。印建安回憶，上任第一天，就有一位師兄、好兄弟問了他一個問題，“你憑什么能給我當頭兒呢?”

印建安說有人問這個問題他并不感到驚訝，其實這是一個組織中，大家普遍關注的話題，也可能是每一個領導都會遇到的問題。這時候作為領導者，就要深刻地思考“自己是不是適合這個位置”，并做出正確的調整。

讓印建安印象深刻的另一個場景是在他出任董事長后。出任董事長后的第一次公司聚餐會上，他的用餐位置被安排在了最重要的主賓位。這次用餐回家后，印建安思考了很多，其中一個很重要的問題就是“我變了嗎?”。在印建安看來，只是“屁股下坐的板凳變了而已”，最根本的東西不會變。

印建安把職場比作一棵樹，而職場中的人就像是一個個向上爬的“猴子”，“往上看全是屁股，往下看全是笑臉”。很多企業在高歌猛進的時期反而會出現問題，很多時候就是因為坐在樹尖上的決策者只看到了“笑臉”，失去了理智、客觀的判斷。印建安認為，決策者的自滿和自我膨脹往往是企業走下坡路的要害，要改變職場中的這種體制機制，就要適當的找到制衡的機制。

這樣看來，或許我們就能理解，為什么這樣一位傳奇性的領航者，在員工眼里是“陜鼓最大的服務員”，因為印建安對初心的堅守從未改變。

從兩個方向找出口：有所為，有所不為

十多年前，印建安剛剛接任董事長的時候，陜鼓還是一家單一的產品制造商，有三個產業制造團隊，其主打產品—軸流壓縮機、能量回收透平裝置和空分壓縮機分別的市場占有率在當時已經遙遙領先。

在大多數人看來，此時接掌陜鼓似乎是最佳的時機。但在印建安眼里，此時正是陜鼓必須要變革的關鍵時期。他曾在接受媒體的采訪中表示，當時只追求單純產品的占有率已經沒有意義，即使擁有的三個產品已占據行業價值鏈的高端，但如果沿著這條路走下去，陜鼓也擺脫不了行業先天受制于規模發展的局限。

自接管陜鼓開始，印建安就試圖帶領這家老牌國企走出行業的宿命。2001年，印建安剛剛上任，就提出了陜鼓要做到“所有不為，有所作為”，即我為用戶所需，為同行不為。

以此為指導，印建安帶領團隊對市場和環境進行了深入的研究，重點聚焦兩個方向：其一是客戶的需求是什么?其二便是深度了解此時同行都在干什么?

印建安表示，在他讀研究生的時候，導師研究的風機設計效率已經達到了92%，但最后會發現全國使用風機的平均效率不到50%，所以用戶真正的需求是什么呢?這不僅僅是科學家研究的問題，必須要去考慮企業做出來的產品是不是符合客戶最終的需求。這也是印建安提出深度挖掘客戶需求的原因。

上任后，印建安做的第二件事情就是對同行的考察。他連續走訪了當時行業內最優秀的三家企業：一家是當時行業內的國企龍頭老大——沈鼓;第二家是行業內最早的民營上市企業——上風高科;第三家是國外的同行頂尖企業、陜鼓的技術老師-德國MAN集團。

印建安帶領團隊經過幾年的調研、思考、實踐、總結，逐漸形成了比較系統、清晰的認識。在2005年，才正式提出了兩個轉變的發展戰略：從單一產品制造商向能量轉換領域系統解決方案商和系統服務商轉變;從產品經營向品牌經營、資本運營轉變。

“減脂”與“增肌”：做好加減法

確定兩個轉變的戰略目標后，陜鼓首先是確定不做什么，以便更好聚焦要做什么。就是做好加減法。

“減脂”

印建安說，企業管理這就好比一個人的健康管理，肚子不能太大，不僅不美觀，更重要的是影響身體健康。企業的發展也是如此，適當的減掉不必要的部分，才能更好地發展主要部分。

編輯：趙凡