如今綠色、低碳、循環(huán)已經(jīng)進入到我國經(jīng)濟發(fā)展主脈，但環(huán)境產(chǎn)業(yè)作為主力軍，卻對未來方向感到迷茫。一方面是后BOT時代，產(chǎn)業(yè)規(guī)模化的擴張空間受阻，面臨基礎(chǔ)設(shè)施的飽和。一方面是政府支付的受限，帶來的應(yīng)收賬款的加大。在兩種挑戰(zhàn)雙重擠壓下，產(chǎn)業(yè)的困境凸顯。應(yīng)收賬款不斷加大，賬期無限期延長，交付變得越來越困難。

行業(yè)困局之下，企業(yè)下一步發(fā)展的驅(qū)動力在哪里？E20特邀研究員、北大縱橫高級合伙人代維昭以多年管理咨詢經(jīng)驗為基礎(chǔ)，提出環(huán)保企業(yè)需要用組織變革來破解行業(yè)困局。他結(jié)合自身豐富咨詢經(jīng)驗以及與企業(yè)家的深入探討和交流，總結(jié)梳理了對環(huán)保企業(yè)突破困局可資借鑒的思路。

本文為系列文章的下篇，主要以金科環(huán)境、天地人環(huán)保和景津裝備為例談系統(tǒng)解決方案提供商（C方陣）及裝備、材料生產(chǎn)制造商（D方陣）的組織變革思路。

在組織變革研究領(lǐng)域，代維昭也將繼續(xù)與E20深入合作，后續(xù)會深入走訪優(yōu)秀環(huán)保企業(yè)，并形成系列思考文章，歡迎關(guān)注。

上篇請見：代維昭：組織變革是環(huán)保企業(yè)下一波發(fā)展重要驅(qū)動力（上）

05 行業(yè)困局對C方陣和D方陣企業(yè)挑戰(zhàn)最大，如果組織變革能成功，機遇也最大。

如果說對A和B方陣企業(yè)而言，行業(yè)困局倒逼組織變革意味著巨大的壓力，對C和D方陣而言行業(yè)困局可能意味著生死。因為A和B方陣畢竟還有強大的資源、資本做支撐，能熬住，但隨著BOT項目越來越少，業(yè)主對價格越來越敏感，客戶不斷傳遞政府的回款壓力，這幾個因素疊加到一起，對技術(shù)、組織能力不強的C、D方陣企業(yè)很可能是致命的打擊。

“剩者為王”：只靠所謂“關(guān)系”能活著的C、D類企業(yè)將越來越少，隨著未來競爭加劇，行業(yè)加快優(yōu)勝劣汰，剩下競爭力強的企業(yè)會通吃整個市場。所以說，挑戰(zhàn)大，機遇也大。

C方陣的組織變革方向，主要在于產(chǎn)品化和收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

這個方陣的典型案例是金科環(huán)境和天地人環(huán)保。

金科環(huán)境是我在E20負責咨詢業(yè)務(wù)時一直保持緊密合作的客戶，是科創(chuàng)板上市的國家高新技術(shù)企業(yè)，團隊技術(shù)積累非常深厚，市場定位于“水的深度處理和污廢水資源化專家”。張總是特別善于創(chuàng)新的企業(yè)家，心態(tài)上也很開放，我們都對探索組織創(chuàng)新充滿興趣。

C方陣企業(yè)的發(fā)展煩惱，用張總的話來說就是：“作為一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的時候，不管日子過的多么好，第二年一切營業(yè)額都要從零開始，重新做業(yè)務(wù)。”

近期金科主推的“新水島”產(chǎn)品很好地滿足了客戶需求，得到市場熱捧。“新水島”，就是以產(chǎn)品思維徹底顛覆傳統(tǒng)水廠的工程模式，立足于金科多年運營中研發(fā)的數(shù)字孿生這個核心技術(shù)，將全廠的設(shè)備、設(shè)施和構(gòu)/建筑物集成為一個產(chǎn)品化的智能機組，占地小、可移動、智慧生產(chǎn)、無人值守。

以我對金科的理解，“新水島”產(chǎn)品其實是金科這些年厚積薄發(fā)的產(chǎn)物，“新水島”僅僅是系列產(chǎn)品的開始，這些都源于金科多年來在組織體系上的持續(xù)耕耘：

一是在技術(shù)研發(fā)體系上，金科在市政供排水、工業(yè)廢水、二次供水、智慧水務(wù)等多個領(lǐng)域都做了深厚的技術(shù)積累，而且這些技術(shù)互相交叉組合，產(chǎn)生新的技術(shù)，并根據(jù)不同細分市場的需求形成針對性的產(chǎn)品；

二是在組織架構(gòu)創(chuàng)新上，金科分別在投資、建設(shè)、運營和服務(wù)四大板塊分別成立十多個小型事業(yè)部，強化獨立核算和內(nèi)部競爭，技術(shù)研發(fā)、市場品牌等作為集團中臺統(tǒng)一做好賦能，這幾年磨合下來取得了相當不錯的效果，獨當一面的人才也不斷涌現(xiàn)。

2018年我在韓都衣舍負責“小組制”優(yōu)化工作時，張總就專門找我探討如何在金科用小團隊的方式進行組織創(chuàng)新，這些年看到金科能成功借鑒先進的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織模式，我也覺得特別欣慰。

三是在營銷生態(tài)體系構(gòu)建上，金科跟行業(yè)平臺、各地戰(zhàn)略伙伴形成良好的市場合作機制，共同開拓市場。

因為有以上堅實的組織體系做支撐，金科在工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入以及運營業(yè)務(wù)的收入都快速增長，所以金科在當下的行業(yè)困局之下并不被動，張總對金科未來的持續(xù)增長和環(huán)保行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位充滿自信。

天地人環(huán)保的組織變革是在2016年開始謝總成為總經(jīng)理后帶領(lǐng)團隊一步步完成的。天地人環(huán)保是一家老牌環(huán)保公司，從垃圾滲濾液處理業(yè)務(wù)起家，2017年一度連工資都發(fā)不出來，但短短五年，現(xiàn)在已經(jīng)成為制藥廢水處理領(lǐng)域領(lǐng)跑企業(yè)，且在國有控股股東支持下發(fā)展勢頭很猛，現(xiàn)金流也比較充沛。

事實上，天地人環(huán)保這些年有點“命運多舛”的味道，控股股東從國中水務(wù)到錦江環(huán)境再到魯信集團，在這種公司巨變下還能成功完成組織變革，真是很佩服謝總。正如謝總自己說的：企業(yè)家必須要經(jīng)歷過生死之戰(zhàn)！

戰(zhàn)略管理上，天地人團隊立志要“重新定義環(huán)保公司”，堅決把戰(zhàn)略重心從市政轉(zhuǎn)向工業(yè)領(lǐng)域，主動服務(wù)于先進制造業(yè)。

組織落地上，我覺得謝總團隊有四點值得C方陣企業(yè)參考借鑒：

一是積極擁抱變革，2017年在公司資金極度緊張的情況下還想方設(shè)法用投資的方式拿下科倫藥業(yè)首個萬噸級制藥廢水項目，一戰(zhàn)成名，也奠定了這個領(lǐng)域的江湖地位；

二是善用混合所有制整合國有股東資源，通過借力魯信迅速提升公司整體資金、品牌等實力；

三是大力在研發(fā)體系上創(chuàng)新，投重金成立研究院，并創(chuàng)新行業(yè)組織、高校、企業(yè)三方協(xié)作的落地型研發(fā)模式，在多個工業(yè)領(lǐng)域進行技術(shù)儲備，2022年成為國家專精特新小巨人企業(yè)；

四是堅持變革過程中“班子文化一定要正”，變革充滿各種不確定，只有充滿正氣的高管團隊才能帶領(lǐng)大家在變革路披荊斬棘，越挫越勇。

D方陣的組織變革方向，主要在于打造極致性價比和生態(tài)化營銷體系。

這個方陣的典型案例是景津裝備。

景津裝備在環(huán)保裝備類標桿企業(yè)，疫情三年也保持了較好增長，2022年壓濾機收入近60億，市場占有率非常高，多個細分領(lǐng)域甚至高達70-80%。

個人認為，景津裝備亮眼的市場表現(xiàn)背后有三個核心組織能力支撐：

一是大力整合研發(fā)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)體系，打造高性價比、有特色的壓濾機設(shè)備，并用這個優(yōu)勢迅速鋪到各市政及各細分工業(yè)領(lǐng)域；

二是著力打造“景津”品牌，讓客戶感覺采購壓濾機時必須要對比景津的產(chǎn)品和價格，甚至擔心如果不采購景津的產(chǎn)品出了問題會被追責；

三是積極建立各業(yè)務(wù)領(lǐng)域代理人營銷體系，通過良好的機制設(shè)計充分用好各領(lǐng)域營銷資源。

值得關(guān)注的是，用好智能化技術(shù)能有效提升C、D方陣企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。最近，我們也觀察到，E20也投入強大的專業(yè)團隊與百度形成戰(zhàn)略合作，助力行業(yè)不斷推進產(chǎn)品化和智能化，相信這個方向有非常廣闊的市場前景。

C方陣和D方陣企業(yè)基本都是民營企業(yè)，普遍政府資源少，組織能力弱，組織變革的難度也就格外大，這一點我特別能體會到。但沒其他辦法，這兩類企業(yè)未來只能依靠不斷提升組織能力，回歸企業(yè)基本功，在未來殘酷的市場競爭中不斷強大。

這幾天王寶強特別火，我對他的一句話很有感觸，他說：我這人沒有攻擊性，但如果想踩我，不管多少人，都踩不死。我覺得這也許可以成為我們C、D方陣企業(yè)應(yīng)對當下行業(yè)困境進行組織變革時的一種良好心態(tài)吧。

06 有效的技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是組織變革成功的關(guān)鍵。

在組織變革中，不管國企還是民企，都要回歸企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，就是要有好的產(chǎn)品或服務(wù)。

而你的產(chǎn)品或服務(wù)背后必須有好的技術(shù)支撐才有競爭力，因為只有這樣才能回答那個經(jīng)典的戰(zhàn)略問題：“這個賽道很好，但為什么是你？”

不知你是否觀察到，90%以上的行業(yè)都內(nèi)卷，但每個行業(yè)都有活的不錯的專業(yè)化公司；另外，我們可能有個共同的感覺：在這個極度內(nèi)卷的大環(huán)境下，我們只能在自己資源最多，最擅長的領(lǐng)域不斷“專精”才能賺到錢。

所以，這幾年“專精特新”企業(yè)特別流行。粗放發(fā)展一去不復(fù)返，專業(yè)時代來臨，從國家、到企業(yè)到個人，其實都需要走“專精特新”之路。要么成為專精特新（小企業(yè)），要么成為專精特新的集合（大企業(yè)），否則未來一定沒有出路。

國家科技強國的戰(zhàn)略意圖已經(jīng)非常清晰與堅決，無法想象靠抄襲技術(shù)發(fā)展的民族能實現(xiàn)真正的復(fù)興。技術(shù)創(chuàng)新當然難，當然有巨大的不確定性，這是很多國企推進技術(shù)研發(fā)時越不過去的心結(jié)。

早在2018年，寧高寧在中化就明確提出必須轉(zhuǎn)向科技創(chuàng)新企業(yè)，有人問中化的科技創(chuàng)新有什么基礎(chǔ)？為什么你能成功？寧總的回答讓我震撼，他說：“沒有基礎(chǔ)，只有決心！”從此，中化沒有研發(fā)的業(yè)務(wù)不做，沒有研發(fā)的公司不投資，就這樣，幾年下來真的成功實現(xiàn)了科技創(chuàng)新體系的組織變革。

找到自己的熱愛，其實“專精”也沒那么難，因為熱愛會讓你感覺不到苦與累，相信這一點我們個人都有切身體會。就我個人而言，對跟優(yōu)秀企業(yè)家探討組織變革之道、共同推進組織變革特別有興趣，在這方面投入再多也能做到樂此不疲。

專精特新其實還有一個關(guān)于成長的有意思說法：人在自己擅長的領(lǐng)域不斷“專精”，但到一定階段，需要選一個相對“特新”的領(lǐng)域繼續(xù)“專精”，這樣才是真正的成長。企業(yè)同理，組織變革也是在不斷選擇“特新”的領(lǐng)域進行“專精”的過程，實現(xiàn)成長的過程。

環(huán)保行業(yè)里的制度創(chuàng)新，仍有巨大紅利空間。

管理很簡單，就是把“要我干”變成“我要干”。

現(xiàn)有BOT項目里的調(diào)價機制基本都是成本加成法，這個機制本身就不支持A、B方陣企業(yè)在項目運營過程中進行真正的技術(shù)創(chuàng)新；這個機制在項目投資建設(shè)時是合適的，在從投資建設(shè)時代全面進入運營服務(wù)時代后，如果還沿用這種逆市場化機制，結(jié)果對業(yè)主和服務(wù)方就是雙輸，反之優(yōu)化機制則會雙贏；

很多國企和民企都還沒有建立有效的激勵機制，良好的混合所有制制度設(shè)計與實施，將會激活一大批國企與民營團隊，宋志平的新書《共享機制》值得一讀；

制度創(chuàng)新上，E20環(huán)境平臺也是一個很好的案例。E20從2013年開始建立合伙人制，這個制度創(chuàng)新吸引了大批優(yōu)秀人才的加盟，這也讓E20十年來一直保持行業(yè)絕對領(lǐng)先地位。我作為當年這個組織變革的重要推動者，也引以為豪。

最后的話

組織變革是有專業(yè)方法的，以后我們專題再聊，最近讀沈祖蕓老師寫的《變革的方法》，感覺不錯，推薦你有空可以讀讀。

關(guān)于企業(yè)在組織變革中的心態(tài)，最后再啰嗦幾句：

1、變革態(tài)度上，要有“決心”和“信心”。行業(yè)困局是危也是機，不管A、B方陣的壓力戰(zhàn)，還是C、D方陣的生死戰(zhàn)，都是企業(yè)積極推進組織變革、“向內(nèi)求”的良好契機，團隊要形成共識，不是變不變的問題，而是怎么變的問題，同時要堅信變革會給企業(yè)帶來正向價值，積極擁抱變革；

2、變革思路上，要有“專心”和“開放心”。每個企業(yè)的資源都是有限的，首先要找準變革的方向以及自己獨特的優(yōu)勢找到自己最擅長的能力進行針對性變革突破，變革就成功了一半。再就是高管團隊要打造學(xué)習(xí)型組織、生態(tài)型組織，善于以機制創(chuàng)新方式整合外部具有類似價值觀的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，會大大加速變革進程；

3、變革過程上，要有“核心”和“耐心”。組織變革過程是高管團隊一起修煉的過程，變革最終能否成功，打造以企業(yè)家為核心的優(yōu)秀高管團隊是最重要的因素，這是組織變革這個雪球最堅實的內(nèi)核。組織能力建設(shè)不可能一蹴而就，是慢功夫，要有耐心，不要高估一年的變化，但更不要低估三，五年后的變化。

視野所限，時間所限，一定還有很多優(yōu)秀的組織變革案例沒來得及挖掘與整理，篇幅所限，提到的這些案例也沒能充分展開，我會瞄準這個方向，繼續(xù)做研究，繼續(xù)與你分享。

研究環(huán)保行業(yè)的組織變革，助力優(yōu)秀企業(yè)的組織變革，是我的使命，希望未來有緣與你一起探討組織變革之道，為行業(yè)破局、企業(yè)升級盡一點綿薄之力。

作者簡介

代維昭，北大縱橫高級合伙人，戰(zhàn)略及賦能型組織專家，E20特邀研究員。曾任北大縱橫技術(shù)委主委，E20高級合伙人，董事，韓都衣舍電商集團首席戰(zhàn)略官，高級副總裁。多年來以推動企業(yè)變革與成長為使命，致力于環(huán)保行業(yè)組織變革的研究與實踐。

編輯：李丹