HBR：針對流程工業企業數字化轉型差異化需求，中控如何做到既能提供客制化數字化解決方案，又能標準化、模塊化快速推動智能工廠建設？

褚?。哼@涉及到兩個問題，一個是服務模式，一個是解決方案。生態合作理念已經深入人心，至少在移動互聯網時代。具體在一個生態里怎么進行合作，需要有技術手段，包括技術上的接口。我們提出“1+2+N”智能工廠新的解決方案就是如此，其中的“1”是指工廠操作系統supOS，每個企業都需要。就像安卓一樣，不同手機都能通用。而其上的APPs，很多人或企業都能做出各種各樣的APP。假設現在中國全部五萬多家流程行業規模以上企業的客戶都認可“1+2+N”的模式，都能應用工廠操作系統，那企業內部的所有物流、設備、資金、人的行為等數據就都打通了，消滅了所有信息孤島，數字化工廠的基礎就奠定了。我們期望能做到這一步。如果這件事情能做成，那服務就可以交給各個企業的工程師自己去做了。我相信園區周邊也有很多服務商，不一定要通過我們的5S店。可以設想5S店就跟麥當勞、肯德基、星巴克的直營店、加盟店一樣，就是社會化的。我希望中控是一個研發型的角色，做那些有優勢的事。如果在這個基礎上大家能打造生態，我認為一定是合作共贏的。中控希望通過生態把原來非標的、定制化、個性化比較多的產品，做得更加通用化、標準化，具有更強的應用性。

HBR：我們國家一直強調科技的自主性，中控是如何保持、提升企業的創新能力和活力的？

褚健：創新從一開始就是中控的基因。我一直在科技界搞研究，一開始什么也不懂——不懂市場營銷，不懂企業管理，不懂生產制造、質量控制、成本控制，人力資源和財務方面我都是外行，甚至都不想關心這些事，我的興趣就是搞研究。以前在學校可以有奇思妙想，覺得行就去做，做不成也沒有什么損失。對企業來說，想的范圍會更專注一點。我認為創新最難的是判斷這個創新是不是真的市場需要，如果不符合市場需要，那這個創新就是沒有意義的；即便符合了市場需要，還要看你能不能做到東西好，客戶還能買得起、用起來，這就會涉及到性能、質量、成本、服務等一系列因素的考量——你說這個東西很好，但人家買不起，那還是沒用的，很貴就是沒意義的；再就是全生命周期的服務是不是到位。

過去我們的創新在很多方面還是有參照物的，有跨國公司作為標桿的。但是未來如果沒有參照物，我們怎么去挑戰？這是我一直關心的事情。未來我們會在沒有參照物的創新上投入更大的力量。包括我們在新加坡、日本等地逐步設立海外的研發機構，還收購了荷蘭的高端分析儀公司Hobré，預備在歐洲布局研發。我希望創新能永遠成為中控的基因，而且我還希望能有至少五分之一的研發精力放在那種“無中生有”的原創上面。

HBR：在三十年的節點上，您對中控未來的構想是什么樣的？什么樣的企業是屬于未來的，有長久生命力的？

褚?。何蚁Ｍ旰笾锌剡€活著，而且活得健康。任何企業的生命力其實都取決于它對未來的判斷、對技術研發的投入以及對客戶需求的響應與敏感度。我希望中控能成為一個規范化、現代化和國際化的公司。規范化很可能會是官僚化的，所以我們現在加速實現“數字化”。另外，中控要不斷提升創新的文化和效率。我們提出來的“烈火計劃”（INFERNO）里第二個就是“Never Say No”。我一直倡導的就是不要輕易說“不”，特別是領導對待下屬的建議。如果風險不大，那就嘗試，不是什么了不起的事情，造成的損失是有限的，有寬容失敗的精神才是現代化的企業。在國際化方面，對于中國企業來說還是很有挑戰性的，不同的文化、語言、法律，對我們來說都是挑戰。這三個如果都做好了，我相信中控就會有未來。

HBR：您創業這么多年，形成了怎樣的管理哲學？作為創始人、掌舵人，有哪些底線是不能碰的？為什么？

褚?。哼@就體現在我們的核心價值觀里：十六個字——“客戶成功、奮斗創新、敬業誠信、追求卓越”。原來有一個咨詢公司問，當中的“敬業誠信”是不是可以拿掉？我說這是一個企業的基本的要求，不能拿掉。因為我們還沒做好，我們還有很多應該不斷優化解決的誠信問題、敬業問題。敬業主要針對內部，誠信主要針對外部。現下的商業環境在很多情況下是缺乏誠信的，那就需要去構建誠信，我們必須要努力去做好。再說“追求卓越”，哪個企業不追求卓越？但是這個追求到底是掛在墻上、掛在嘴上，還是放在行動上？這四句話其實對所有企業都一樣，放在哪都合適，但是落地就沒那么容易。這十六個字作為一個目標，我希望中控所有的人、所有的行為、所有的事都能努力照這個目標去做。我不敢說我們現在已經做得很好，我認為遠遠沒做到真正落地。中控首先是要有活力、有激情地活下去，剩下就是方向性的事情，如果大家再不斷地去創新，就能為客戶創造更大的價值，持續推動技術創新和社會進步。

編輯：李丹