對于環境企業而言，商業模式重不重要，一直有兩種觀點：一種認為不重要，抓住政策風口，搞好政府關系就可以了；另一種觀點認為非常重要，特別是近幾年，政治生態在變，政商關系也在變，用老思維已經無法面對新時代了！其實兩種觀點各有道理，關鍵在于如何理解商業模式的內涵和外延。如果只是將商業模式狹義理解為盈利模式，那重要性確實沒有那么突出，如果從更廣義的角度及更有價值的角度來解讀商業模式，那商業模式對企業而言就極其重要了，因為它包括了企業的客戶定位、價值鏈地位、盈利模式、利潤層級、團隊建設、成本控制等等，還有更重要的一點：企業的利潤池護城河如何？堅固嗎？

如何理解不重要，仁者見仁、智者見智，如何讓這種理解對企業的發展更有價值和指導意義才是最重要的。個人認為，需要從更廣泛的視角來解讀或評估企業的商業模式，一來可以發現目前存在的短板或缺陷，同時給您指明一個未來可以改進并做得更好的方向，這樣這件事才有意義。

為此，筆者根據國內外一些專家學者對商業模式的不同思考，梳理濃縮成簡單直白的數學公式，公式中每個自變量分別代表企業的商業模式的每個側面，自變量取值代表商業模式在這個方面做得如何，根據所有自變量的分值計算出的最后分數就是企業商業模式到底牛到什么程度。為了對比方便，將最后的分時取整到0-100，這樣看起來更直觀。其實我們業內很多企業都在有意無意按照該公式中不同側面去構建或改善自己的商業模式，構筑利潤護城河！

在此特別聲明，這不是一個純粹嚴謹的科學研究，只是讓這件事做起來更有意義。至于為什么用“+”法，為什么用“X”法等，筆者有一些定性的思考和權重的權衡，但不精確！所以不要深究，如果對企業的思考有一點價值就夠了。同時這是一個非常初步的探索，大家可以在此基礎上不斷修改完善，讓這件事慢慢變的更有意義，這也是我的初心！

好吧，這個“非數學”公式簡單表示如下，姑且就稱之為商業模式指數吧：

不管在任何時候，用戶都是最重要的，這是企業生存的起點，也是商業模式的原點，所以首先需要研究誰是企業的用戶以及他的核心需求，因為企業的時間、精力、團隊以及金錢都是有限的，不可能做寬泛的研究，研究不透，找不到核心需求，商業模式后面的展開都會成問題，所以用戶要定位即分類。

如企業是做鄉鎮污水治理的，企業說所有鄉鎮都是自己的用戶，那企業就等著陪標或低價競爭吧，或者碰巧遇到一個，做了深入研究，從而獲得一個好項目，但企業沒有將其歸為一類用戶一起研究，如果碰到下一個再從頭來，業務擴張被動受限。所以面對用戶企業要先“切幾刀”分分類，比如做鄉鎮污水處理的，不是所有的鄉鎮都是企業的客戶，鄉鎮也分東部的、西部的、中部的，沿海的、內地的，發達的，欠發達的等，還有規模大小，經濟結構等等，然后切出與企業的核心資源和核心優勢相匹配的用戶群，再在用戶群里選出專家級用戶進行深入研究，挖掘其痛點和需求后，才能有針對性的設計企業的產品和服務。因此客戶研究是商業模式的根，只有根扎得深，才能長出茂盛的商業模式之樹，否則各處插秧，到處施肥，長出來的都是小樹，難以成才。

所以博天環境只為“對”的客戶服務，即最求品質的客戶，如煤化工的神華集團、中煤集團、云天化等，制藥企業如石藥集團、華中制藥等，造紙行業如晨鳴紙業、榮成紙業，乳制品如蒙牛、伊利、食品行如正大集團、雙匯集團。北控水務的前身中科成起家時聚焦一二線有錢的城市，如青島、廣州等。碧水源上市前抓住提標改造的風口，聚焦太湖、滇池等封閉水體的周邊城市，得以一路快速發展。

用戶定位完成以后需要深入研究什么？核心需求。用戶需求很多，有些是很表面的，用戶自己說出來的，眾人皆知的，或者標書上寫明的，請企業把這些理解為需要，然后據此挖掘其背后的需求，否則大家就是拼成本、拼價格，因為大家滿足的是相同用戶的相同需求。只有挖掘出其背后的需求，甚至他自己都不知道、說不出來的需求，或叫痛點，然后用后面的商業模式設計去滿足他，企業才可以脫穎而出！所以別迷戀用戶說出來的。當年福特調查用戶的需求時，他們能說的需求也只是“一匹更快的馬”，對汽車的需求根本表達不出來，這是隱藏在其內心深處需要挖掘和洞察的，或者說需要創造的更合適！中科成當初投靠北控也是因為民營企業很難滿足政府的資金需求和合作起來放心的需求，北控水務正是抓住了政府的這方面需求，利用“國有”品牌、“港股”的實力，以及“民營”的機制，滿足了政府的顯性需求------“有錢”和隱性需求------“放心”。云南水務作為碧水源模式的首個開拓者，也是挖掘了當地政府“融資平臺”的顯性需求，以及“膜技術”引進、“管理”引進的隱性需求，又不失國有的身份，讓云南水務得以在云南境內快速發展的同時，在外地甚至海外拓展，并成功在香港上市，將碧水源公私合營模式發揮到極致。

根據以上表述，這兩個指數分值的取值如下：

一、用戶分類指數，即對用戶切幾刀，用幾個維度去切分

? 0維：1分

? 1維：2分

? 2維：3分

? 3維：4分

? 4維以上：5分

二、 用戶需求洞察指數：

? 顯而易見的需求：1

? 顯而不見的需求：2

? 隱而易見的需求：3

? 隱而不見的需求:4

? 深度洞察的隱性需求（或創造的需求）:5

用戶定位和需求確定以后，就要分析滿足這種需求的現有價值鏈是什么樣的：企業在什么位置，有沒有重構的可能。根據邁克爾·波特的理論，價值鏈是由一個個環節組成的，企業在哪個環節決定了企業的價值鏈地位及在用戶心中的位置，這里用兩個簡單的指數來衡量，首先是企業的位置離用戶的遠近，離得遠意味著企業的利潤會被上游客戶盤剝，但即使離得遠，企業能夠主動貼近用戶并制造強大的粘性，企業仍然可以統領甚至重構價值鏈，所以需要綜合考慮企業和用戶的粘性。

編輯：汪茵